KAIZEN: Un enfoque de Energía

PorIgnacio Tornos

KAIZEN: Un enfoque de Energía

La semana pasada tuve la oportunidad de realizar un nuevo Kaizen esta vez en el área de Urgencias de un hospital.

La semana de mejora siguió a un diagnóstico que hemos realizado en el mes de Enero. La principal conclusión del diagnóstico fue:

Altos tiempos de espera de los pacientes en urgencias debidos a fallos en el flujo de información (falta de visibilidad del estado de los pacientes, fallos de comunicación en los sistemas informáticos sobre el estado de pruebas diagnósticas, etc.).

Para los que no conozcan el entorno sanitario, el área de urgencias de un hospital reúne una serie de características que lo hacen difícil de gestionar:

  1. Demanda variable no planificable que sigue patrones sistemáticos con periodicidades (horas pico y valle, diferencias de demanda por día de la semana, estacionalidad de patologías – gripe).
  2. Imposibilidad de predecir con certeza la evolución de los pacientes (es necesario esperar a las pruebas diagnósticas y aun así no todos los pacientes evolucionan de la misma manera) aunque si se puede predecir el flujo con cierta probabilidad en función de la patología y de las características del paciente (edad, estado, etc.).
  3. Flujos complejos con fuertes relaciones con otras áreas del hospital (hospitalización, interconsultas, etc.) y externas al hospital (ambulancias, otros hospitales, etc.).

El objetivo: Construir un sistema visual lo más automatizado posible, que permita responder de manera clara e inmediata a varias preguntas de los profesionales:

  • ¿Qué tareas tengo pendientes en este momento?
  • ¿Qué cambios se han producido que requieran mi acción?
  • ¿Estoy cumpliendo los plazos de tiempo razonables?

kaizen en sanidad

La primera tarea durante la semana fue identificar todos los flujos de información que se producen en Urgencias. El resultado:

  • En el desarrollo del servicio hay 17 “jugadores” internos involucrados en el proceso.
  • La mayor parte de las informaciones fluyen en flujos “verbales” que se registran después en la documentación en ocasiones informáticas y otras en papel. En total identificamos 107 flujos de información para tareas no rutinarias (petición de pruebas, dispensación de medicación no rutinaria, etc.)

Es decir, en un entorno de gran variabilidad (tanto de la llegada de pacientes como de los tratamientos), con gran número de personas involucradas (médicos, enfermeros, auxiliares, camilleros, administrativos, etc.) los flujos de información son “de palabra” y dependen fundamentalmente de la memoria o de la acción de un profesional (por ejemplo, entrar en el sistema de información y comprobar si el resultado de una prueba está disponible o no). El resultado no puede ser otro que la ineficiencia, Mudas (desperdicios) que se visualizan en tiempos muy elevados de estancia en Urgencias.

Una vez identificados estos flujos de información decidimos poner en marcha un piloto que nos permitiera entender cómo se pueden sistematizar los flujos de información y hacer visible la información a todo el equipo. Una pizarra magnética e imanes fueron el soporte perfecto.

A partir de este piloto, desarrollamos dos versiones de panel sobre Excel con la capacidad de leer los datos de SAP y actualizar la información.

Y ahora lo verdaderamente importante. El viernes, justo antes de la reunión de cierre de la semana de mejora, tuvimos una charla informal en el equipo en la que alguien dijo: “El lunes, cuando dijiste que el objetivo era poner en marcha un sistema en Excel pensé que no tenías ni idea de dónde estabas trabajando. Que no había ninguna posibilidad de que lo consiguiéramos…” Sin embargo, todos reconocían que se había logrado y se sentían orgullosos de haberlo conseguido.

Cuando explico lo que es un Kaizen y en qué se diferencia de los proyectos clásicos de mejora, les pinto una gráfica de “mi cosecha”:

En mi modelo, el ciclo en un proyecto de mejora sigue tres fases:

LANZAMIENTO: Es la fase en la que somos conscientes de que nos ha “caído un marrón” pero luego nos empieza a vencer la posibilidad de que cambiemos algo a mejor. Si se comunica bien, se entusiasma al equipo, la Energía negativa se convierte en positiva.

EUFORIA: Un tiempo después de lanzar el proyecto, el equipo tiene la sensación de que realmente se puede conseguir el resultado. Hay un pico de energía y entusiasmo, que luego va decreciendo al encontrarse con las dificultades de la organización.

DESPLOME: Es el momento en el que en el equipo domina la idea de “esto no hay quien lo cambie”, “la culpa es de…”, y las reuniones se convierten en una justificación de por qué no se han cumplido las fechas, se empieza a faltar,… Hasta que el responsable decide buscar una manera “digna” de cerrar el proyecto con alguna mejora que se pueda reportar a la Dirección.

En el proyecto clásico, como el proyecto se alarga durante semanas o meses, se recorren las tres fases.

La clave del evento Kaizen es reducir el trabajo a una semana. Hacerlo de manera intensa, y aprovechando la energía del equipo. Dejar cuatro semanas más para terminar acciones (máximo un 20%), estabilizar la mejora, convencer a los escépticos, etc.

Una vez más lo he visto ocurrir, y una vez más me he convencido que una de las claves de Lean es la Semana Kaizen. No puede ser más sencillo, ni más efectivo.

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Ignacio Tornos editor