Primer principio Lean ¿Entendemos realmente el verdadero significado del valor?

PorEmma Giralt

Primer principio Lean ¿Entendemos realmente el verdadero significado del valor?

Hace unas semanas os introdujimos en los 5 principios que, desde nuestro punto de vista, deben regir el modelo Lean. Hoy queremos hablaros del primer principio: perseguir sistemáticamente la eliminación del no valor.

Lo primero que debemos entender es que se esconde bajo el concepto del NO VALOR. Si nos vamos a las definiciones clásicas del Lean, os diría que es “todo aquello que consume recursos y que no agrega valor al producto o servicio (a ojos de nuestro cliente)”, “aquello por lo que el cliente no estaría dispuesto a pagar”, “lo que no responde a las expectativas o necesidades de nuestro cliente”, “actividades que no transforman”, “un despilfarro, desperdicio, ineficiencia…” Como veis, hay mil formas de definirlo. En función del sector en el que trabajemos, tendrá más sentido aplicar una u otra.

Toyota (origen del modelo Lean) utiliza la palabra MUDA para hablar del concepto del NO VALOR, y lo clasifica en 7 tipos de Muda:

No valor (MUDA)

Vale la pena recordar que en Japón el número 7 es un “número mágico” asociado al pensamiento, la conciencia, la sabiduría y la perfección. Es por eso por lo que históricamente se ha hablado de 7 MUDAS, pero podemos encontrar muchos otros. Uno de los más frecuentes es el hecho de no aprovechar las capacidades, habilidades o talento de las personas.

Una de las dudas que siempre surge al hablar de los MUDAS es ¿qué ocurre si no está en mi mano eliminarlo? Pensemos que existen dos tipos de NO VALOR:

  • Aquel que es eliminable y, por tanto, debemos ponernos manos a la obra para hacer que desaparezca de nuestro proceso. Por ejemplo, una recopilación de datos que nadie va a necesitar.
  • Aquel que no es eliminable pero que seguro, se puede trabajar para reducirlo. Dos ejemplos. El primero, algunos movimientos o traslados que por más que lo intentemos no podremos evitar, pero si minimizar (no es lo mismo andar 100 metros que 30 metros). El segundo ejemplo, un proceso que está diseñado para hacer un paso innecesario desde nuestro punto de vista pero que es responsabilidad de otros o simplemente, un imperativo legar. En estos casos, deberíamos promover un cambio en el proceso para dedicarle el menor tiempo posible a esa acción (por ejemplo, automatizándola).

Siempre, siempre que localicéis un foco de creación de NO VALOR, al menos debéis platearos como cambiar la situación (por más difícil que parezca). Si no sabéis como abordarlo, podéis recurrir a diversas técnicas (por ejemplo, un rediseño de procesos mediante un 3P) o buscar ayuda. Pero no lo descartéis como un imposible. Si no lo intentáis, seguro que el proceso no cambiará y, al fin y al cabo, “es preferible una mejora del 50% hoy, que un 90% mañana”

Otra cuestión que suele surgir cuando se habla del VALOR y el NO VALOR, es que es relativamente simple de entender el concepto, pero es complicado llevarlo a la práctica y reconocerlo en nuestros procesos. Por eso, lo primero que pido cuando se aborda una mejora bajo el paraguas del modelo Lean es que el equipo de proyecto dedique un tiempo a reflexionar que es valor en su proceso y su organización (debería ser distinto en cada organización porque las circunstancias lo son) y a identificar donde se esconde el NO VALOR. Aunque parezca evidente, no todo el mundo lo hace y acaban yendo a diagnosticar los procesos y a buscar MUDAS sin saber realmente lo que hacen.

Un punto de partida, que puede ayudar a centrar la definición de Valor, es definir los 5-6 pasos esenciales del proceso y trabajar sobre ello ¿Cuáles serían? ¿Son a los que dedicamos más esfuerzo o más recursos? ¿Cuál de ellos va directamente ligado con la misión del proceso? ¿Qué hacemos con el resto de las actividades? Con todo lo hablado hasta ahora, en función de donde posicionemos cada tarea del proceso, seguiremos una estrategia u otra.

No valor (MUDA)

Y un último apunte, es muy importante tener claro porque es necesario eliminar el no valor. Será más fácil ponerle empeño si vemos los beneficios. Posiblemente, en función de a quien se lo preguntemos, valorarán un resultado u otro.

  • Para los clientes, se dará respuesta a sus necesidades / expectativas. Bien sea porque habrá menos errores, menos demoras, servicios más seguros, etc… o simplemente, se mejorarán atributos más subjetivos o personales como aquellos que van asociados al entorno (comodidad, limpieza, privacidad) o al factor humano (interés demostrado hacia el cliente, información de calidad, etc)
  • Para el personal, podrán trabajar en procesos y espacios libres de despilfarros y defectos. Al fin y al cabo, dedicarse a tareas de no valor, frustra.
  • Para la Dirección, la organización operará con procesos más eficientes y productivos; lo que impacta favorablemente en los objetivos de la compañía.

Así que, si después de todo esto aun no os habéis lanzado a buscar sistemáticamente el no valor en vuestros procesos, os invito al menos a hacer un ejercicio. Buscad una ocasión cada día donde platearos ¿esto que hago, aporta valor? Y si la pregunta es no, poneos manos a la obra para cambiarlo inmediatamente. Veréis como en una semana, notaréis la diferencia.

En la próxima entrada de esta serie sobre los principios del modelo Lean hablaremos de la estandarización, pero ya os adelanto que no es la normalización de procesos clásica que algunos de vosotros podéis pensar; será mucho más práctica y con un enfoque innovador.

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Emma Giralt editor

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