Os presentamos nuestro modelo Lean®

PorEmma Giralt

Os presentamos nuestro modelo Lean®

Ha pasado ya más de un año desde que presentamos nuestra visión del modelo Lean en las II Jornadas Lean Healthcare organizadas en el hospital Moisés Broggi. Desde entonces lo hemos seguido enriqueciendo, gracias a la aportación de personas entusiastas con este modelo con quien hemos compartido opiniones, y a las múltiples experiencias vividas durante su implantación en diversas organizaciones.

Hoy queremos compartir con todos vosotros la visión que tiene nuestro equipo sobre Lean  y que va más allá del Lean Manufacturing. Y para ello quiero empezar con una pequeña reflexión sobre el por qué decidimos cambiar el icono de la mítica casita Toyota por algo muy distinto. Todo surgió de una triple necesidad:

  1. Buscar un icono, una imagen con la que nos sintiéramos cómodos y que fuera de “nuestra cosecha”.
  2. Integrar en el modelo Lean las particularidades de sectores en los que trabajamos como son la sanidad o el sector servicios, dejando de usar unos “palabras” incomprensibles para ellos.
  3. Y por último, plasmar todos los puntos que, desde nuestro punto de vista, tiene que contener este modelo de mejora.

Modelo Lean AurenAsí, surgió la idea de hacer un cuadrado, a modo de tabla (algo simple de entender y de representar), que recogiera los 3 aspectos básicos que debe contener un modelo de gestión. En la parte de abajo están los PRINCIPIOS (esas ideas universales que pueden y deben aplicarse a todos los procesos en todas las organizaciones), en la fila intermedia la METODOLOGÍA de trabajo (es decir, la sistemática para implantar los principios anteriores), y en la parte superior las HERRAMIENTAS asociadas, que nos ayudarán a implantar Lean.

¿Y cuáles son estos principios? Pues evidentemente el primero debe ser la eliminación sistemática del despilfarro (el MUDA), para orientar los recursos de la organización a las actividades de valor. El segundo, la estandarización de los procesos y de los lugares de trabajo. Aquí debíamos romper con la típica visión de los estándares clásicos y hacer referencia a qué es realmente un estándar Lean. Algún ejemplo de nuestro enfoque lo podéis encontrar en entradas de este blog como “la música y la estandarización” o “Aplicar las 5S en el entorno familiar“. El tercer y cuarto principio engloban la filosofía de trabajo con las personas de las organizaciones: el respeto por la capacidad de las personas y el trabajo en equipo (si queréis conocer más, os invito a leer el post “Las personas, motores de una organización”). Y por último, el quinto principio, el de la mejora continua.

En la metodología, entre otras cosas, queríamos destacar tres puntos clave: el GEMBA cómo lugar desde el que se debe diagnosticar y entender los procesos de la organización, e implantar las mejoras. El Gemba es el reflejo de la forma específica de implantar en Lean: “manchándote las manos“. El KAIZEN, entendido como la acción de mejorar, es decir, realizar mejoras rápidas y con resultados a corto plazo pero sostenibles en el tiempo. Y el tercero, el uso del MÉTODO CIENTÍFICO durante el proceso de mejora.

Y por último, nos queda hablar de las herramientas. Aquí no tratamos de hacer un listado exhaustivo sino de representar las principales herramientas que nos conducen a la eliminación del MUDA. La mayoría ya las conocéis: El mapa de flujo de valor (VSM), las 5S, la gestión visual, TPM, SMED, Heijunka, 3P, Hoshin Kanri, etc.

Pero el modelo no podía quedarse así. Uno de los principales problemas al explicar el icono de Toyota en distintos entornos (fábrica, oficinas, procesos asistenciales, etc.) es la variedad de matices. Lo que es fundamental en un entorno (por ejemplo la calidad de la información que es la materia prima en las oficinas) es mucho menos crítico en otros (la calidad de la materia prima está muy depurada en la mayor parte de los sectores industriales). El discurso de los procesos a prueba de error (Poka Yoke) es completamente distinto en oficinas o en entornos sanitarios. Etc. Utilizar un sólo modelo (casa de Toyota) para todos los entornos es como utilizar un martillo para “resolver cualquier problema”. Así que decidimos que el modelo debería tener otra dimensión:
Modelo Lean Auren

 

Ahora bien, si dividimos cada fila en todos los elementos comentados anteriormente, entonces ¿os recuerda a algo?…. ¡El cubo de Rubik! La diferencia es que en nuestro modelo, el cubo de Rubik está ya montado porqué hablamos de una organización que ya ha ido implantando Lean y ha conseguido colocar cada pieza en su sitio.

 

Modelo Lean Auren

  

 

Llegado este punto, muchos de vosotros os preguntaréis, ¿de verdad aportan algo esas dimensiones “naranjas” y “verdes”?. Estamos convencidos de que esta es una de las claves de nuestra nueva visión, aquello que marcala diferencia entre fabricar coches, atender pacientes o trabajar con flujos de información. 

Por ejemplo, cuando hemos implantado un SMED en quirófanos, hemos tenido que rehacer la herramienta para que se ajustara a la idiosincrasia del bloque quirúrgico y a los distintos flujos que se mueven. O cuando hemos intentado aplicar el VSM para diagnosticar el funcionamiento de un departamento de compras, nos hemos dado cuenta que hay otras herramientas que funcionan mucho mejor y que tienen en cuenta toda la filosofía de la organización del trabajo en oficinas Lean. ¡Allí se encuentra la verdadera potencia de nuestro modelo Lean! ¡Aquello que da sentido a recogerlo en un nuevo icono! El desarrollo y conocimiento de cada cubo naranja, verde (o los colores que queramos añadir) es lo que llevamos tiempo trabajando y es lo que asegura el éxito de la implantación: representa el conocimiento de los distintos sectores y como Lean se debe interpretarse en cada uno de ellos.

Pero como os decía al inicio, es un modelo que sigue creciendo y enriqueciéndose día a día con nuestra experiencia. Espero que dentro de un tiempo podamos compartir con todos vosotros un nuevo desarrollo del modelo, como elemento vivo que debe crecer. Ahora, nos encantaría que nos dierais vuestra opinión. ¿Qué os parece nuestro modelo Lean ® ? ¿Qué echáis en falta?

 

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Emma Giralt editor