Del Lean Manufacturing al Lean “Sushing”

PorKAI2015LEAN

Del Lean Manufacturing al Lean “Sushing”

El otro día vi en Internet un vídeo sobre sistemas de automatización en un restaurante de sushi en Tokio, y pensé sobre lo eficiente que puede ser este tipo de proceso, y como otra vez desde Japón nos llegan ejemplos de mejoras para ahorrar tiempo y costes.

 

El diseño del proceso es muy interesante. La carta está dividida en dos tipos de productos:

  • ALTA ROTACIÓN: Es decir, aquellos platos más consumidos por los clientes, o que más interés tiene en ofertar la empresa. Estos productos se cocinan contra un stock en movimiento que gira de manera continua por un “anillo” de cinta. Al consumir una unidad en cualquier mesa, se repone la unidad en la cocina. Es fundamental que no se cocinen por lotes, o de otra manera le llegarían platos idénticos a las mesas provocando una posible insatisfacción.
  • BAJO DEMANDA: Sin embargo para los platos “especiales”, los que requieren algún tipo de personalización o simplemente tienen una demanda baja, el cliente hace su pedido sobre una pantalla táctil. Esto genera una orden a la cocina que prepara y suministra el plato en pocos minutos. Estos platos lógicamente se mueven por una cinta distinta.

El diseño del restaurante no se queda sólo en el suministro de platos a las mesas, sino también en el flujo de recogida de los platos. No hace falta que alguien pase por las mesas para recoger. Hay un circuito estanco (para evitar olores, supongo) independiente de los de suministro por el que se recogen los platos. La cuenta se genera al salir en función de los platos que se han utilizado.

Desde el punto de vista del ratio de valor añadido (RVA), el diseño es increíble. Las personas en el restaurante se concentran en las tareas de valor añadido para el cliente (cocinar). Los desperdicios imprescindibles (recoger los platos, cobrar, limpiar las mesas, etc.) se han reducido al mínimo. Los desperdicios evitables, se han eliminado.

Seguro que alguien se habrá sorprendido de que clasifique el cobro como un desperdicio… El criterio para decidir si una actividad es un desperdicio o no es preguntar al cliente por su opinión. Las dos preguntas que hay que hacer son:

  1. ¿Qué valor le aporta la actividad de….?
  2. ¿Cuánto estaría dispuesto a pagar por que dedicásemos más esfuerzo a realizar mejor esta actividad?

A modo de ejemplo:

mejora de procesos en restaurantes

Así que el cocinar los platos aporta valor (aunque probablemente dentro del proceso de cocinado se incluyen muchas mudas tales como buscar un cuchillo, merma de productos, platas quemados, etc.). El cobro no aporta valor alguno al cliente, aunque si preguntamos al dueño sin duda dirá que es una actividad necesaria.

Efectivamente la organización de las cadenas de fast food se parece cada vez más a una planta de fabricación altamente eficiente. Taco Bell, McDonalds, Burger King, etc. funcionan como una pequeña fábrica, con un gerente que supervisa los trabajadores, organiza horarios y turnos, realiza un seguimiento del inventario y de la cadena de suministro, supervisa la línea de montaje.
La industria de la comida rápida es muy rentable, y gran parte de su éxito se debe a los métodos innovadores utilizados en la gestión de las cadenas de suministro del restaurante, en el control del inventario y en maximizar la velocidad y la calidad de los productos entregados.

La industria del fast food adoptando los principios Lean, ha simplificado y automatizado sus procesos de producción. Técnicas de producción Just-in-time y Lean permiten a los restaurantes de comida rápida de entregar los productos a sus clientes de forma rápida, de reducir al mismo tiempo la cantidad de inventario que se necesita para satisfacer a las demandas de los clientes.

Estas empresas se han basado generalmente en las innovaciones tecnológicas y en una estrategia de cadena de montaje cada vez más sofisticada como base de su modelo de negocio, aplicando también algunos principios de la producción Lean.

  • La estandarización de productos y procesos. Un Big Mac será un Big Mac en todas las franquicias de un McDonalds, así como los procesos de producción tendrán que ser uniformes.
  • Agilizar el proceso de producción y el flujo de trabajo para realizar el producto acabado, lo que permite la máxima eficiencia en cada unidad de trabajo.
  • Just- in-time (JIT), permite hacer una previsión de los productos que se necesitan y al mismo tiempo mantener lista una cantidad mínima de productos más solicitados por los clientes.
  • Una fuerza de trabajo flexible y polivalente donde cada empleado se especializa en un papel, que pero también tiene la capacidad de trabajar en otras áreas cuando sea necesario.
  • Maximizar y organizar el espacio de una instalación. Las cocinas de comida rápida no suelen ser grandes, pero su producción sí, por lo que se intente aprovechar al máximo el limitado espacio disponible.

Está comprobado que estas cadenas que han aplicado el pensamiento lean en sus procesos, han conseguido reducción de costes y mejora de la calidad de sus productos y del servicio al cliente.

¿Quiere decir esto que los restaurantes de lujo van a cerrar? No. Por supuesto que no, pero es que si preguntamos qué es el valor para un cliente de un fast food y de “El Celler de Can Roca”, seguro que coinciden en muy poco. En poquísimo.

Ignacio Tornos
Tiziana Ingrande

About the author

KAI2015LEAN administrator