“HARD” LEAN vs “SOFT” LEAN

PorAlberto Martinez-Conde

“HARD” LEAN vs “SOFT” LEAN

Si hiciéramos una encuesta con la pregunta ¿qué es lean?, es muy posible que recibiéramos multitud de definiciones. Algunas poniendo el acento en la eliminación de los despilfarros, otras en el flujo unitario, aún otras en el orden y la limpieza, en la calidad, etc…

Aun siendo todas correctas, suelen tener como denominador común el referirse a la parte de las técnicas que se utilizan en Lean Management. Lo que la experiencia nos enseña es que la parte de las técnicas a utilizar es la menos problemática. Muchos proyectos lean se quedan simplemente en la aplicación de algunas técnicas a algún proyecto concreto, pero no alcanzan una implantación realmente lean, perdiendo con ello grandes oportunidades.

Lo más difícil de hacer en lean es la implantación, no el análisis. Podríamos dividir cualquier proyecto lean en tres fases. Una de análisis que, independientemente de su dificultad, siempre o casi siempre es la más fácil. En segundo lugar, la implantación de la solución. Esta suele ser más difícil porque entra en juego el elemento humano. En esencia, se trata en esta etapa de instaurar una solución a la que se ha llegado durante el análisis y la síntesis utilizando técnicas concretas: el “hard” lean. Todos conocemos casos en los que, al cabo de un tiempo, todas las ventajas conseguidas se desvanecen y la inercia provoca el volver a las prácticas anteriores con cierta sensación de haber perdido el tiempo. Pero Lean no es un viaje de un día, es de todos los días, y más allá del resultado y proyecto concreto tiene como objetivo el generar e instaurar una cultura permanente de mejora continua. Es aquí donde, sobre todo, entra el “soft” lean.

Es sorprendente el éxito continuado de Toyota y la dificultad de replicarlo que han tenido muchas empresas de todo el mundo, a pesar de su insólita política de puertas abiertas a todo el mundo. De hecho muchas de las técnicas o bien han nacido allí, o bien se han popularizado en Toyota, pero las “copias” han tenido un éxito más limitado.

Tener en cuenta los aspectos “soft” de lean management quiere decir que es preciso complementar la parte “hard” con todo aquello que, de alguna manera, está relacionado con la gestión de las personas y la gestión del cambio. Hay muchos estudios y experiencias que muestran cuáles son estos aspectos. Sin ánimo de exhaustividad podríamos resaltar como más importantes los siguientes:

  • Compromiso de la dirección. Compromiso real, no de boquilla. Esto exige que la dirección tenga un comportamiento diario de publicitar internamente la importancia del esfuerzo y la voluntad de seguimiento.
  • Reserva de recursos. Si esto no se hace, las probabilidades de éxito disminuirán. Además, cuanto más operacional sea el puesto más importante será esto: el desarrollo de una iniciativa lean es trabajo y, en la mayoría de los casos, no se puede plantear como “además del trabajo normal”.
  • Canal de comunicación efectivo y sistemático de abajo a arriba, de arriba abajo y transversal. Debe existir un plan sistemático de comunicación a todos los niveles y entre todos los niveles mediante el cual se pueda cerrar el lazo. Es preciso generar un empuje y un estado de opinión favorable a la adquisición del enfoque de mejora continua y fomentar el intercambio de opiniones a todos los niveles.
  • Fomento sistemático de equipos interdisciplinares. El lean tiene una parte en la que se necesitan expertos pero, sobre todo, es un trabajo de equipo. Es más que recomendable actuar para eliminar las barreras entre departamentos.

En el fondo se trata de obtener en la organización una “masa crítica” que favorezca la adopción permanente de un empuje que provoque un cambio hacia un escenario de mejora continua: que la organización evolucione.

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