Las 12 claves para tener éxito en la implantación del modelo Lean

PorEmma Giralt

Las 12 claves para tener éxito en la implantación del modelo Lean

Cada vez hay más empresas que implantan el modelo Lean en España. Son de distintos sectores: industria, turismo, sanidad…. Los resultados documentados son espectaculares, lo que anima a más empresas a iniciarse en el mundo Lean. Sin embargo, sólo el 5% de las empresas lo implantan con éxito.

¿Cuáles son las claves?
  1. Lean se ha de implantar desde el terreno, desde el Gemba, nunca desde un despacho. Es mucho más potente una tormenta de pruebas (Trystorming) que una tormenta de ideas (Brainstorming)
  2. Es necesario método, y especialmente, método científico. Esto requiere trabajar con datos y hechos, analizar los problemas identificados desde el terreno, y trabajar sobre la verdadera causa raíz de los problemas.
  3. Las personas son el motor de la organización. Los profesionales que trabajan en los procesos son los que mejor conocen sus actividades y las necesidades de sus clientes. Se debe reconocer y valorar las capacidades del equipo, y fomentar que sean los trabajadores los que planteen proyectos, trabajen sobre la mejora y decidan los mejores estándares de trabajo.
  4. La Dirección debe demostrar un compromiso real con la mejora. Esto implica bajar al Gemba y preguntar al personal ¿Cuál es el problema? y trabajarlo con ellos.
  5. Los eventos de mejora rápida (eventos Kaizen) son la principal herramienta para obtener resultados a corto plazo, demostrando que la mejora es posible y venciendo la resistencia al cambio. Así se consigue modificar hábitos, actitudes y, finalmente, la cultura organizativa hacia la mejora continua.
  6. Sin embargo, también es necesario una visión a medio y largo plazo, donde el programa Lean se alinee con la estrategia y los objetivos de la organización. El despliegue debe ser participativo, con objetivos compartidos y desplegados a todos los niveles de la organización. Os recomiendo aplicar el Hoshin Kanri.
  7. Los equipos deben dirigir sus mejoras a establecer nuevos estándares de trabajo orientados a objetivos realistas y entendibles para ellos como son la calidad, la seguridad y la mejora de los tiempos de proceso. La productividad, el ahorro de costes o la eficiencia vendrán como consecuencia de lo anterior.
  8. No empezar a construir la casa por el tejado, es decir, saltarse el análisis e ir directamente a implantar una herramienta por el mero hecho de que “es Lean” o porque “a otros les ha funcionado”, es un error. Todo parte de una buena definición de valor, para luego poder hacer un consecuente análisis del flujo de valor de inicio a fin (visión de cliente) y finalmente priorizar y seleccionar la herramienta más adecuada.
  9. Tan importante es la parte técnica (es decir, la metodología usada para la eliminación del Muda) como la gestión del programa Lean para conseguir la sostenibilidad de los resultados:
    • Se debe dar feedback y visibilidad del avance de las iniciativas y del impacto conseguido con la mejora.
    • Se debe responsabilizar a los profesionales del área sobre las actividades y los resultados conseguidos; ellos son los propietarios de sus procesos.
    • Se debe recordar que “no hay ideas malas”, reconocer el esfuerzo y premiar las iniciativas. Hay muchas formas de hacerlo y no necesariamente deben ser económicas.
    • La Dirección debe de dotar de un espacio, de tiempo y de fórmulas para trabajar sobre la mejora
  10. Es muy importante acertar en la elección de los proyectos o de las áreas a trabajar. Muchas organizaciones que quieren implantar Lean tienden a querer abarcar mejoras que impliquen a toda la organización. Sin embargo, nuestra recomendación es empezar en un punto acotado de la organización, con un potencial de mejora claro y en el que se trabaje un número significativo de acciones puntuales. Una vez conseguida la mejora en varios puntos focalizados (áreas de la organización), es cuando recomendamos avanzar y hacer proyectos que conecten diversas áreas, hasta conseguir involucrar a toda la organización.
  11. Las mejoras realizadas no deben separarse del día a día; han de integrarse como parte del trabajo. La idea es que cada vez existan menos “zafarranchos” de mejora, y que se constituya como un hábito. Esa es la verdadera cultura de la mejora continua. Por ese mismo motivo, tampoco debe separarse de otras iniciativas.
  12. Y por último… no decaer ante los fracasos. La implantación de un programa Lean es un camino largo que recuerda a una ascensión a una montaña. Requiere esfuerzo, preparación, técnica y tiempo. A veces, podemos encontrar dificultades en el camino, o desviarnos de la ruta marcada; pero siempre debemos avanzar en la dirección correcta hasta llegar a la cumbre: la meta, la excelencia.

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Emma Giralt editor